Quelles sont les différentes structures ?

Juridique

17 avril 2021

Différents types de structures au sein de l’organisation

Dans le test de gestion ECT, vous êtes susceptible de rencontrer une question sur les différents types de structures organisationnelles. Il s’agit d’un sujet complet et intéressant pour le vérificateur. En fait, ce dernier doit évaluer votre capacité à reconnaître une sorte de structure d’entreprise en fonction des informations spécifiées dans les documents. La question de la structure d’une organisation est critique, car votre réponse doit être conforme au raisonnement complet de votre copie .

C’ est pourquoi j’ai décidé de traiter ce sujet avec vous !

Tout d’abord, la structure organisationnelle doit être définie avec précision. Il s’agit de l’organisation des activités (allocation et fourniture de ressources et de responsabilités) par le biais d’un certain nombre de les relations hiérarchiques et les canaux de communication qui contrôlent le mieux la contradiction fondamentale entre le partage du travail et l’intégration (ou coordination) du travail.

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STRUCTURES DE BASE

Dans la direction, il y a trois structures organisationnelles de base : la structure fonctionnelle, la structure divisionnaire et la structure matricielle.

Nous définirons les trois types de structures et analyserons leurs avantages et inconvénients.

Structure fonctionnelle Une structure fonctionnelle

rassemble les gens en fonction de leurs compétences, de leur expertise ou des ressources partagées qu’ils utilisent. Cette structure convient aux entreprises ayant un nombre limité de produits ou de services.

Avantages

Spécialisation et productivité

Meilleur contrôle Meilleur

transfert des connaissances

Ne convient pas aux entreprises disposant d’un large éventail de produits, de services, de canaux ou de clients Mauvaise

coordination horizontale

Risque de surcharge hiérarchie

Mauvaise adaptation au niveau local

Changements ou besoins

Structure

divisionnaire

Une structure divisionnaire est une superposition de « sous-traitants à activité unique » avec une gestion autonome. Chaque département est responsable de toutes les tâches liées à un produit, une gamme de produits, une zone géographique ou un type de client. Chaque unité dispose de toutes les ressources et fonctions nécessaires. La société est divisée en unités commerciales distinctes, un centre de profit indépendant.

Bon pour les grandes organisations multi-produits

La décentralisation de la prise de décision

Avantages inconvénients

Adapté aux changements rapides dans un environnement instable Comprend

une

forte coordination entre les fonctionnalités

Permet de s’adapter à différents types (produits, régionaux, clients)

élimine les économies d’échelle dans les départements fonctionnels

conduit à une mauvaise coordination entre les gammes de produits, éliminant la

profondeur des compétences et des compétences techniques

Structure matricielle d’initialisation Une structure matricielle

rassemble les personnes et les ressources de deux façons simultanément, par fonction et par produit. Son principal objectif est de démontrer le potentiel commun de l’organisation : les processus horizontaux sont aussi importants que les processus verticaux.

Avantages Inconvénients

Échange flexible de ressources humaines entre produits

Adapté aux décisions complexes et aux changements instables dans un environnement instable

avec plusieurs produits Double Autorité : frustration et confusion Coûteux

: réunions fréquentes et sessions de résolution de

conflits

TYPOLOGIE

DE MINTZBERG

Selon Mintzberg, il existe 5 types de structures : structure simple, bureaucratie mécaniste, structure divisée, bureaucratie professionnelle et adhocratie.

Pour les distinguer, nous nous concentrerons sur les 4 éléments de différenciation suivants : la partie clé de l’organisation, le principal mécanisme de coordination, qui force dominante, les facteurs d’urgence.

La structure simple

Exemples : start-up, bureau d’architecex, grandes entreprises en situation de crise, armée

La partie clé de l’organisation Le	mécanisme de coordination	Force majeure	Facteurs de contingence
Le sommet stratégique : les PDG et les cadres supérieurs au cœur des décisions organisationnelles mènent la politique globale de l’organisation	Surveillance

directe

centralisation

Vieillissement et taille : Système technique général jeune et petit : Simple, sans contrôle Environnement : Simple et dynamique, parfois hostile

La bureaucratie mécaniste

Exemples : Industries lourdes (biens ou services) et administrations à production peu différenciée

mécanisme

travail

La partie clé de l’organisation	La coordination	Facteurs de contingence plus élevés de latechnostructure de force majeure
: mesures pour le travail des opérateurs (bureau d’étude, contrôle de gestion, planification…)	Normalisation du	Normalisation : définition et contrôle des procédures et privilège de normalisation des processus	âge et taille : généralement vieux et grand Système technique :Réglementation, moins complexe (technologie de masse ou routine)

Environnement : simple et stable

Structure divisionnalisée

Exemples : Grandes entreprises et administrations diversifiées sur des marchés matures

Force majeure

résultats

La partie clé de l’organisation	du Mécanisme de	coordination	Facteurs de contingence
Ligne hiérarchique : les cadres assurent le lien entre le centre Sommet opérationnel et stratégique	Normalisation des	Balkanisation :augmentation de l’autonomie et donc standardisation des résultats	Vieillissement et taille :généralement vieux et très grand

Système technique : Divisible, sinon comme bureaucratie mécanique Environnement : bureaucratie

professionnelle

relativement simple et stable

Exemples : hôpitaux, universités et grandes écoles, cabinets d’audit ou de conseil en organisation, journaux,

entreprises

Partie clé de l’organisation Le	mécanisme de coordination	Force majeure	Facteurs
Centre opérationnel : acteurs à la base du hiérarchie, travail lié à la production de biens et services

Normalisation desqualifications

Professionnalisation : La compétence est le seul atout et privilège de la normalisation des qualifications

Âge et taille :Varie

Système technique : Environnement incontrôlé ou complexe :

adhocratie

complexeet stable

Exemples : conseil en stratégie pour les petites entreprises, NASA, Temporary Groupes de projets, laboratoires de recherche, agences de publicité, etc.

de force majeure

La partie clé de l’organisation Le

mécanisme de

coordination –

Facteurs d’urgence

Fonction de soutien logistique : tous les spécialistes qui fournissent une gamme de services essentiels pour le bon fonctionnement de l’organisation, mais complètement séparés les uns des autres sont sa tâche de base.

Ajustement mutuel

Coopération :soutien logistique, à la frontière avec l’environnement

Âge et taille :généralement jeune

Système technique :environnement très complexe

:complexe et

STRUCTURES ORGANIQUES

dynamiques

Aujourd’hui, de nombreuses entreprises optent pour des structures organisationnelles plus récentes, plus modernes, plus flexibles : nous parlons de structures organiques.

Il existe trois types de structures organiques : l’adhocratie de Mintzberg (1981), lasociété exemptée de I. Getz (2009) et l’holacratie de Bernstein et al. (2016).

Ces structures comprennent : des équipes transversales, des équipes interhiérarchiques, la libre circulation de l’information (espaces de coworking), de vastes zones de contrôle et la décentralisation.

Ces Le type de structure est bien accueilli car il favorise la flexibilité, l’engagement, les bonnes conditions de travail, la productivité et l’efficacité. D’autres diront qu’il s’agit d’une approche irréaliste qui ne s’applique pas à la réalité de la sphère de l’organisation.

Bien que les nouveaux formulaires puissent aider les organisations à devenir plus adaptables et plus agiles, le contexte organisationnel doit toujours être pris en considération avant d’appliquer ce type de structure à leur organisation.

Il convient également de noter que ce type de structure complique le travail quotidien, car les employés luttent contre la fragmentation des tâches. Les employés sont plus susceptibles de se demander où concentrer leur attention et comment établir des priorités, et ils peuvent éprouver de l’anxiété ou du stress dans les nouvelles responsabilités qui leur font pression pour apprécier l’initiative.

Le fait

d’avoir tant de rôles rend la rémunération plus difficile. En raison de la multiplication des rôles, il est difficile de recruter tant au sein de l’organisation que dans certains rôles.

Cette structure est particulièrement adaptée aux extravertis et pas nécessairement introvertis. Cependant, une organisation a besoin de profils différents pour réussir.

Enfin, pour répondre à une question sur les structures organisationnelles pendant la gestion ECT, il est nécessaire :