Différents types de structures au sein de l’organisation
Dans le test de gestion ECT, vous êtes susceptible de rencontrer une question sur les différents types de structures organisationnelles. Il s’agit d’un sujet complet et intéressant pour le vérificateur. En fait, ce dernier doit évaluer votre capacité à reconnaître une sorte de structure d’entreprise en fonction des informations spécifiées dans les documents. La question de la structure d’une organisation est critique, car votre réponse doit être conforme au raisonnement complet de votre copie .
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C’ est pourquoi j’ai décidé de traiter ce sujet avec vous !
Tout d’abord, la structure organisationnelle doit être définie avec précision. Il s’agit de l’organisation des activités (allocation et fourniture de ressources et de responsabilités) par le biais d’un certain nombre de les relations hiérarchiques et les canaux de communication qui contrôlent le mieux la contradiction fondamentale entre le partage du travail et l’intégration (ou coordination) du travail.
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STRUCTURES DE BASE
Dans la direction, il y a trois structures organisationnelles de base : la structure fonctionnelle, la structure divisionnaire et la structure matricielle.
Nous définirons les trois types de structures et analyserons leurs avantages et inconvénients.
Structure fonctionnelle Une structure fonctionnelle
rassemble les gens en fonction de leurs compétences, de leur expertise ou des ressources partagées qu’ils utilisent. Cette structure convient aux entreprises ayant un nombre limité de produits ou de services.
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Spécialisation et productivité Meilleur contrôle Meilleur transfert des connaissances |
Ne convient pas aux entreprises disposant d’un large éventail de produits, de services, de canaux ou de clients Mauvaise coordination horizontale Risque de surcharge hiérarchie Mauvaise adaptation au niveau local Changements ou besoins |
Structure
divisionnaire
Une structure divisionnaire est une superposition de « sous-traitants à activité unique » avec une gestion autonome. Chaque département est responsable de toutes les tâches liées à un produit, une gamme de produits, une zone géographique ou un type de client. Chaque unité dispose de toutes les ressources et fonctions nécessaires. La société est divisée en unités commerciales distinctes, un centre de profit indépendant.
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Avantages inconvénients |
Adapté aux changements rapides dans un environnement instable Comprend une forte coordination entre les fonctionnalités Permet de s’adapter à différents types (produits, régionaux, clients) |
élimine les économies d’échelle dans les départements fonctionnels
conduit à une mauvaise coordination entre les gammes de produits, éliminant la
profondeur des compétences et des compétences techniques
Structure matricielle d’initialisation Une structure matricielle
rassemble les personnes et les ressources de deux façons simultanément, par fonction et par produit. Son principal objectif est de démontrer le potentiel commun de l’organisation : les processus horizontaux sont aussi importants que les processus verticaux.
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Avantages Inconvénients |
Échange flexible de ressources humaines entre produits Adapté aux décisions complexes et aux changements instables dans un environnement instable |
avec plusieurs produits Double Autorité : frustration et confusion Coûteux : réunions fréquentes et sessions de résolution de conflits TYPOLOGIE DE MINTZBERG |
Selon Mintzberg, il existe 5 types de structures : structure simple, bureaucratie mécaniste, structure divisée, bureaucratie professionnelle et adhocratie.
Pour les distinguer, nous nous concentrerons sur les 4 éléments de différenciation suivants : la partie clé de l’organisation, le principal mécanisme de coordination, qui force dominante, les facteurs d’urgence.
La structure simple
Exemples : start-up, bureau d’architecex, grandes entreprises en situation de crise, armée
La partie clé de l’organisation Le |
mécanisme de coordination |
Force majeure |
Facteurs de contingence |
Le sommet stratégique : les PDG et les cadres supérieurs au cœur des décisions organisationnelles mènent la politique globale de l’organisation |
Surveillance |
directe
centralisation
Vieillissement et taille : Système technique général jeune et petit : Simple, sans contrôle Environnement : Simple et dynamique, parfois hostile
La bureaucratie mécaniste
Exemples : Industries lourdes (biens ou services) et administrations à production peu différenciée
La partie clé de l’organisation |
La coordination |
Facteurs de contingence plus élevés de latechnostructure de force majeure |
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: mesures pour le travail des opérateurs (bureau d’étude, contrôle de gestion, planification…) |
Normalisation du |
Normalisation : définition et contrôle des procédures et privilège de normalisation des processus |
âge et taille : généralement vieux et grand Système technique :Réglementation, moins complexe (technologie de masse ou routine) |
Environnement : simple et stable
Structure divisionnalisée
Exemples : Grandes entreprises et administrations diversifiées sur des marchés matures
La partie clé de l’organisation |
du Mécanisme de |
coordination |
Facteurs de contingence |
Ligne hiérarchique : les cadres assurent le lien entre le centre Sommet opérationnel et stratégique |
Normalisation des |
Balkanisation :augmentation de l’autonomie et donc standardisation des résultats |
Vieillissement et taille :généralement vieux et très grand |
Système technique : Divisible, sinon comme bureaucratie mécanique Environnement : bureaucratie
professionnelle
relativement simple et stable
Exemples : hôpitaux, universités et grandes écoles, cabinets d’audit ou de conseil en organisation, journaux,
entreprises
Partie clé de l’organisation Le |
mécanisme de coordination |
Force majeure |
Facteurs |
Centre opérationnel : acteurs à la base du hiérarchie, travail lié à la production de biens et services |
Normalisation desqualifications
Professionnalisation : La compétence est le seul atout et privilège de la normalisation des qualifications
Âge et taille :Varie
Système technique : Environnement incontrôlé ou complexe :
adhocratie
complexeet stable
Exemples : conseil en stratégie pour les petites entreprises, NASA, Temporary Groupes de projets, laboratoires de recherche, agences de publicité, etc.
La partie clé de l’organisation Le |
mécanisme de |
coordination – |
Facteurs d’urgence |
Fonction de soutien logistique : tous les spécialistes qui fournissent une gamme de services essentiels pour le bon fonctionnement de l’organisation, mais complètement séparés les uns des autres sont sa tâche de base. |
Ajustement mutuel |
Coopération :soutien logistique, à la frontière avec l’environnement |
Âge et taille :généralement jeune Système technique :environnement très complexe |
:complexe et
STRUCTURES ORGANIQUES
dynamiques
Aujourd’hui, de nombreuses entreprises optent pour des structures organisationnelles plus récentes, plus modernes, plus flexibles : nous parlons de structures organiques.
Il existe trois types de structures organiques : l’adhocratie de Mintzberg (1981), lasociété exemptée de I. Getz (2009) et l’holacratie de Bernstein et al. (2016).
Ces structures comprennent : des équipes transversales, des équipes interhiérarchiques, la libre circulation de l’information (espaces de coworking), de vastes zones de contrôle et la décentralisation.
Ces Le type de structure est bien accueilli car il favorise la flexibilité, l’engagement, les bonnes conditions de travail, la productivité et l’efficacité. D’autres diront qu’il s’agit d’une approche irréaliste qui ne s’applique pas à la réalité de la sphère de l’organisation.
Bien que les nouveaux formulaires puissent aider les organisations à devenir plus adaptables et plus agiles, le contexte organisationnel doit toujours être pris en considération avant d’appliquer ce type de structure à leur organisation.
Il convient également de noter que ce type de structure complique le travail quotidien, car les employés luttent contre la fragmentation des tâches. Les employés sont plus susceptibles de se demander où concentrer leur attention et comment établir des priorités, et ils peuvent éprouver de l’anxiété ou du stress dans les nouvelles responsabilités qui leur font pression pour apprécier l’initiative.
Le fait
d’avoir tant de rôles rend la rémunération plus difficile. En raison de la multiplication des rôles, il est difficile de recruter tant au sein de l’organisation que dans certains rôles.
Cette structure est particulièrement adaptée aux extravertis et pas nécessairement introvertis. Cependant, une organisation a besoin de profils différents pour réussir.
Enfin, pour répondre à une question sur les structures organisationnelles pendant la gestion ECT, il est nécessaire :
- savoir distinguer et expliquer les trois types de structures de base.
- Distinguer et expliquer les 5 archétypes structurels définis par Mintzberg.
Je souhaite à toute l’équipe ECT tout le succès dans leurs compétitions et joyeuses fêtes !
Bibliographie :
Glaser, A., (2020), Organisation et gestion